Come co-progettare in 5 tappe

Un itinerario di co-progettazione in cinque tappe per coinvolgere soggetti non profit, pubblici e privati che vogliono sostenere le proprie comunità:

Come co-progettare in 5 tappe

Prima tappa: #Esplora!

Come nasce un progetto? Come si determina l’avvio di un percorso di co-progettazione? Le parole chiave sono tre: l’idea, il contesto, il problema.

Un processo progettuale si innesca a partire:

  • dall’esplorazione di un’idea (una possibilità intravista, una convinzione maturata),
  • o dalla conoscenza di un contesto (un territorio, una comunità),
  • o dall’indagine su un problema (una questione proposta).

Un progetto nasce spesso da un’idea, da una intuizione, un’organizzazione attiva in una comunità coglie un’occasione di innovazione; un ente esterno a un territorio che porta un punto di vista inedito; un gruppo ristretto di progettisti, magari a partire da un lavoro di confronto con altre esperienze, sviluppa una proposta d’azione declinabile in quel contesto specifico.

La prima questione fondamentale, quindi, è quella di trasformare l’intuizione di pochi in una prima bozza di idea sufficientemente forte e articolata, condivisa da un gruppo abbastanza coeso di soggetti interessati a co-progettare. Si tratta dunque di fare dell’idea un oggetto esplorabile da più punti di vista, da più soggetti.

La seconda questione è relativa alla costruzione di un percorso di confronto e di collaborazione tra i “titolari” di questa idea-in-bozza e il contesto di riferimento dell’idea progettuale. Si tratta di avviare un processo di esplorazione che intrecci pensiero e riflessione con iniziativa e intraprendenza. Un progetto cresce in un contesto: prende forma a partire dai suoi punti di forza e di debolezza, dalle opportunità e dai rischi che emergono in seno al territorio e alla comunità di riferimento. Un’idea progettuale si sviluppa, si concretizza, si declina a partire dalle risorse e dalle criticità che il contesto esprime. Come per l’idea, anche il contesto deve quindi essere esplorato e interrogato, i suoi attori devono essere coinvolti e diventare co-progettisti (oltre che co-promotori) dell’iniziativa. Un progetto si genera quindi a partire da un’idea, da una intuizione, da una ipotesi di lavoro necessariamente abbozzata, che si arricchisce nel confronto con il contesto di riferimento, attraverso adeguate attività di ricerca-azione. Il percorso di co-progettazione, in questo modo, esce dalle stanze chiuse dell’ideazione e si sviluppa nel rapporto dinamico con gli attori del territorio, nel confronto, avviandosi a diventare esperienza di co-produzione comunitaria.

Infine, terzo campo di lavoro: un progetto nasce per far fronte a un problema che deve essere rigorosamente definito. Il problema è la questione proposta, l’oggetto di lavoro che interroga il progetto: la sua (sufficientemente) chiara e precisa determinazione è condizione essenziale per mettere a punto piani d’azione in grado di produrre ricadute concrete. Problema e non bisogno: mentre il bisogno esprime una mancanza, è soggettivo, il problema individua una discrepanza rispetto a una condizione desiderata, è costituito da criticità ma anche da risorse, è riconosciuto come rilevante dalla comunità nel suo complesso.

Il lavoro di ricerca-azione sul contesto diventa quindi anche occasione per esplorare il problema, per palesarlo, per ricondurre i bisogni e i disagi individuali alle vicende generali che li originano; l’esplorazione attivante diventa quindi progettazione partecipata, induce a riconoscere il problema come questione collettiva e dinamica, alla quale un gruppo di attori (o la comunità intera) può far fronte con le sue capacità, cogliendone le complessità, definendo le soluzioni praticabili.
Idea, contesto, problema: tre porte di ingresso per un percorso progettuale in partnership; tre inneschi possibili per avviare un processo di co-progettazione. Avviando il lavoro esplorando uno di questi campi e presto ci si accorge di come sono interconnessi: un processo di co-progettazione si costruisce e si sviluppa, in modo intricato e virtuoso, sulla base della miscela di questi tre ingredienti.

E forse la questione è ancora più articolata. In un percorso collaborativo di co-progettazione a più voci, idee simili e diverse si incontrano e confrontano, l’esplorazione del contesto si arricchisce di punti di vista diversi, problemi affini possono essere condivisi e analizzati congiuntamente. Il punto di vista dei singoli attori è messo in discussione. Le idee sono riconsiderate, i contesti sono esplorati con una curiosità inconsueta, i problemi si declinano in modo inedito: si svolge l’azione esplorativa con uno sguardo originale, insolito, forse innovativo. Nella relazione circolare e influenzante tra le diverse idee, tra le sollecitazioni di un contesto popolato da molti attori e tra i problemi che il lavoro comune trasforma in questioni proposte condivise, si creano le premesse per realizzare collaborazioni multi-attore resilienti e co-produzioni progettuali efficaci, realmente trasformative, impattanti.

Seconda tappa: #Collabora!

Progettare in partnership significa soprattutto collaborare, ovvero lavorare con altri. Il processo di collaborazione per condividere e allargare il capitale sociale, per costruire l’ecosistema di progetto e per delineare la mappa degli stakeholder è intrinsecamente dialogico, relazionale, ad alta intensità di cooperazione. Qui collaborare non è soltanto modalità d’azione ma oggetto del vostro agire. Si tratta, in estrema sintesi, di valorizzare il capitale sociale e relazionale delle diverse organizzazioni che sono state coinvolte e che si immagina di coinvolgere, di costruire un spazio di sviluppo del progetto fertile e promettente, di definire una mappa articolata e coerente degli interlocutori che potrebbero venire coinvolti perché interessati dai suoi sviluppi.

A partire da un contesto di riferimento progettuale, con le sue criticità e le sue risorse, la sfida è mettere in campo una volontà di collaborazione abbastanza energica da portare i diversi attori coinvolti a condividere il capitale sociale di cui dispongono: con riferimento al contesto che è stato perlustrato, occorre sia individuare e condividere le relazioni formali e informali di cui i partner progettuali dispongono, sia definire rapporti, relazioni, sinergie a cui aspirare, in modo da sondare nuovi contatti, vagliare l’attrattività della proposta progettuale in costruzione e ampliare il capitale sociale in vista di nuovi intrecci collaborativi.

Gli attori disposti a mettersi in gioco, quelli che possono essere coinvolti e soprattutto il sistema delle loro relazioni, delle loro interdipendenze, dei loro contatti, costituiscono l’ecosistema di progetto, ovvero l’ambiente nel quale il progetto può prendere forma, venire riconosciuto, svilupparsi, crescere, produrre risultati e impatti. L’ecosistema di progetto deve essere declinato, organizzato, valorizzato attraverso la costruzione della mappa degli stakeholder di progetto che prefigura ruoli e funzioni, competenze e contributi, distanze e mentoring progettuale. Si tratta di dedicare alcuni momenti di lavoro a costruire una mappa degli interlocutori, a prefigurare interessi, disponibilità, resistenze e difficoltà. Si tratta di avviare un lavoro per immaginare i partner, il capofila, i beneficiari diretti e indiretti, le organizzazioni della rete di progetto, i fornitori i finanziatori, i sostenitori per poi pensare a come avvicinare i soggetti ancora da coinvolgere e co-decidere i passi da intraprendere per aprire alla partecipazione di organizzazioni interessate ma non già coinvolte.

Terza tappa: #Metti a fuoco!

Il momento della messa a fuoco del progetto è particolarmente delicato e cruciale. Nelle prime due tappe è stato svolto un lavoro esplorativo e creativo di conoscenza e di approfondimento dell’idea, del contesto, del problema; si è operato per ricercare consenso e alleanze per valorizzare il capitale sociale, per costruire l’ecosistema di progetto e identificare gli stakeholder e poi i partner (e i loro diversi ruoli). Ci si è mossi con una certa libertà, applicando un metodo ma lasciandosi guidare da prefigurazioni e fantasia: alla ricerca di idee su cui confrontarsi, di relazioni e collaborazioni possibili.

Ora inizia una fase di lavoro più basata sulla disciplina e sulla concretezza: occorre fare delle scelte, definire obiettivi generali e specifici, declinare un preciso piano di azioni e di attività, prefigurare le modalità di gestione del progetto in partnership e le competenze necessarie per governarlo. Probabilmente il lavoro svolto su

questi campi porterà (nella logica circolare e ricorsiva che caratterizza la co-progettazione) a ridefinire l’idea di partenza; certamente verrà declinata meglio, caratterizzandola e dandole forza; altrettanto sicuramente occorrerà ritornare sul contesto e sul problema, per focalizzare meglio alcuni aspetti; soprattutto la messa a fuoco delle azioni porterà a riconsiderare stakeholder e collaborazioni, propensioni e disponibilità, a ridefinire la funzione da chiedere/assegnare ai diversi interlocutori di progetto.

Quarta tappa: #Trova le energie!

Per realizzare un progetto è necessario mettere in campo risorse, materiali e immateriali. Le risorse hanno dei costi, che occorre definire e declinare. I costi vanno coperti con entrate, rispetto alle quali è necessario individuare adeguate fonti di finanziamento. Le risorse necessarie per realizzare le attività programmate, i costi ipotizzati per acquisirle, le entrate per coprire le spese previste sono gli ingredienti necessari per la costruzione del budget di progetto.

In estrema sintesi, il budget di progetto è un documento (o una somma di documenti) che descrive analiticamente i costi del piano d’azione (le uscite) e la loro copertura (le entrate). Nei paragrafi successivi decliniamo le idee guida e suggeriamo alcuni strumenti utili per lavorare (a più mani) al budget di progetto, affrontando la questione delle risorse, dei costi e delle entrate. Di seguito, alcune linee introduttive e generali, alcune raccomandazioni, alcuni suggerimenti su come impostare il lavoro:

  • la costruzione del budget non è un aspetto meramente tecnico da riservare a chi svolge funzioni amministrative; il piano dei costi e delle entrate va costruito in modo sinergico alla messa a punto delle attività; come abbiamo detto è essenziale promuovere gruppi di lavoro misti e multidisciplinari, nei quali le figure amministrative operino accanto agli esperti dei contenuti progettuali;
  • la costruzione del budget va condivisa e realizzata con il contributo di tutte le organizzazioni coinvolte nel progetto: evitando deleghe all’organizzazione capofila
  • il budget deve essere chiaro, trasparente, comprensibile per tutti i proponenti e anche per soggetti esterni alle organizzazioni che promuovono il progetto; è importante offrire al lettore un buon grado di dettaglio e fornire elementi per comprendere come si sono determinati i diversi costi;
  • il budget deve essere realistico e credibile; è importante considerare tutte le risorse necessarie e definire i loro costi con la maggior precisione possibile, evitando di sottostimarli o sovrastimarli;
  • il budget deve essere connesso al piano delle azioni e delle attività; le diverse voci di costo dovranno essere immediatamente riconducibili a risorse necessarie per svolgere puntuali attività di progetto;
  • il budget prefigura in modo realistico le entrate previste, indicando i diversi finanziatori e quantificando i ricavi previsti da ciascuno di essi;
  • il budget esprime la sostenibilità economica del progetto: la somma delle entrate e delle uscite deve essere pari a zero.

Quinta tappa: #Comunica!

Comunicare significa mettere in comune, far partecipe, essere in relazione. È proprio quello che si è chiamati a fare nella gestione di progetti collaborativi in partnership: occorre condividerli pubblicamente, coinvolgere altre organizzazioni, rispondere a diversi interessi. La narrazione del lavoro progettuale, del progressivo prendere forma è parte della progettazione stessa: rende visibile l’impegno, riconosce e valorizza gli apporti, dà la misura dell’investimento dei soggetti, anticipa i risultati, li rende auspicabili, convoglia energie e nuovi apporti.

Comunicare un progetto significa dunque costruire e trasmettere il racconto pubblico dell’intero percorso progettuale, dalla fase di progettazione, a quella di realizzazione, fino alla rendicontazione dei risultati conseguiti. Per chi conduce l’iniziativa, si tratta non solo di una grande opportunità di promozione e di accreditamento ma anche e soprattutto di una doverosa trasparenza nei confronti di finanziatori, beneficiari, stakeholder, contesto e comunità di riferimento. In relazione alla comunicazione ci sono almeno tre campi che non vanno trascurati; tre temi che è decisivo affrontare fin dalla fase di messa a punto del progetto:

  • il piano d’azione deve prevedere risultati concreti e misurabili;
  • l’intero percorso progettuale, dall’ideazione alla realizzazione e valutazione, deve includere lo storytelling, ovvero deve essere narrato con modalità e mezzi adeguati;
  • l’idea progettuale, per concretizzarsi, deve prendere la forma di una scheda progetto in grado di descrivere e far comprendere l’iniziativa a interlocutori esterni.

In sintesi: comunicare i risultati, raccontare il percorso, dare forma all’idea. Qui, per punti schematici, segnaliamo alcune questioni centrali:

  • la comunicazione non è altra cosa dal progetto, ma è parte integrante del progetto;
  • la comunicazione rende pubblici e diffonde i risultati;
  • la comunicazione favorisce nuovi contatti, coinvolge, legittima, fa emergere punti di vista, differenze, contraddizioni, arroccamenti;
  • la comunicazione prevede il coinvolgimento attivo di beneficiari e stakeholder.

La comunicazione non rappresenta solo un metodo di promozione e di coinvolgimento, ma anche uno strumento di pianificazione, di verifica del rispetto dei tempi, di rendicontazione, di trasparente messa in mostra del lavoro svolto.